Образовательная рентабельность
18.07.2007

Американцы известные оригиналы, и именно их "общество тренинга и развития" утверждает, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала выше, чем от инвестиций в средства производства. Американские специалисты уверяют, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от $ 3 до 8 дохода.

Украинцы же достаточно консервативная нация, наверное, потому дела у нас в этой сфере обстоят несколько иначе. Большинство отечественных компаний занимается развитием своего персонала достаточно хаотично, лишь время от времени отправляя сотрудников на открытые тренинги и семинары или заказывая корпоративное обучение, а треть украинских компаний вообще считает, что им это не нужно. Понятно, что говорить об отдаче таких инвестиций в обучение пока бессмысленно.

Принимая решение о вложении средств, любой инвестор терзается сомнениями о доходности, срочности, а самое главное целесообразности этого поступка. В случае со средствами, вложенными в развитие персонала, эти вопросы становятся особенно остро.

Любой управленец понимает, что персонал должен постоянно развиваться, овладевать новейшими знаниями и технологиями, тем самым, повышая конкурентоспособность компании. Однако после обучения сотрудника, прямо пропорционально его опытности и грамотности, растет и его стоимость на рынке труда, что в ряде случаев может иметь неприятные последствия - начиная от увеличения зарплатных аппетитов до банального увольнения и ухода к конкурентам.

И, к сожалению, такая ситуация не редкость. "Бизнес не может быть альтруистичен, мы не хотим оплачивать обучение сотрудников, которые потом уходят к конкурентам", - заявил как-то Игорь Манн, один из самых известных бизнес-тренеров России. После подобных гамбитов, руководитель обычно принимает для себя решение покончить с обучением сотрудников раз и навсегда.

"Наверняка модель, в которой персонал прекращает свое развитие после найма, – интересный объект для теоретиков HR. Для практиков же такое явление – ослабление конкурентных позиций на рынке вплоть до потери рынка", - уверена Юлия Шендрик, представитель рекрутингового агентства Exon Recruiters Ltd.

Как же защитить свои инвестиции в обучение персонала?

Схемы хеджирования

В действительности существует целый ряд схем контроля, проверки и мотивации сотрудника при обучении. Ведь кроме опасности, что подчиненный после обучения уйдет к конкурентам, существует еще и вероятность, что человек выучится, останется, но новых знания и умений так и не приобретет. Понятное дело, что вложения в такого сотрудника выброшены на ветер.

Одним из самых действенных способов простимулировать специалиста учиться усерднее является разделение ответственности за результаты учебы – применение долевого участия сотрудника в оплате своего обучения. Готовность внести определенную сумму (чаще всего 50%), указывает на степень мотивированности сотрудника к совершенствованию своих профессиональных качеств. Данный подход, позволяет работодателю "отмести" тех сотрудников, которые рассматривают участие в обучающем проекте не более как метод борьбы со скукой. Кроме того, работник более серьезно относится к обучению, когда чувствует в нем собственную финансовую заинтересованность. Однако нужно учитывать, что когда сотрудник полностью финансирует свое обучение, повышение квалификации у него не ассоциируется с компанией. Он считает, что организация не заинтересована в его развитии и, повышая свой уровень, такой человек чаще всего меняет место работы.

Правда, многие эксперты HR-рынка уверены, что применение метода долевого участия в оплате обучения желательно подкреплять стимулирующими факторами. Например, внедрить систему мотивации по уровням компетенции, при которой более квалифицированный сотрудник получает более высокую заработную плату.


Алгоритм действий по созданию системы обучения в компании может выглядеть следующим образом:

1-й этап - анализ существующего положения дел;

2-й этап - оценка перспективы развития;

3-й этап - формирование образа желаемого будущего компании;

4-й этап - изучение потребностей в профессиональном обучении, охватывающее потребности компании и самих сотрудников;

5-й этап - анализ, совпадения индивидуальных потребностей сотрудника с организационными целями и задачами;

6-й этап - подготовка проекта обучения и развития персонала.


Ученический контракт

Впрочем, в последнее время в компаниях все более распространенной становиться другая форма подстраховки. С сотрудником, которого отправляют на обучение, заключается договор, суть которого состоит в том, что он обязуется применять полученные знания при выполнении функциональных обязанностей и отработать в компании определенное время (обычно договор заключается на 1-3 года) после прохождения обучения.

Заключение договора, несомненно, имеет свои плюсы: есть формальные рычаги воздействия на персонал; увеличивается персональная ответственность сотрудника за результаты обучения; в случае увольнения работника деньги за обучение возвращаются. Но, как и в любой ситуации, есть обратная сторона медали.

"Беда лишь в том, что наличие такого договора имеет, скорее, психологическое воздействие на человека, и "привязать" его к работодателю на оговоренный период не может", – считает Юлия Шендрик. В случае увольнения компенсируется только оплата самого обучения, без учета временных потерь работодателя, затрат на конференц-сервис, потерь от оплаты вынужденных прогулов сотрудника, если обучение проводится в рабочее время.

Безусловно, все это крайние и достаточно жесткие упреждающие меры. В действительности же большинство сотрудников не будет засматриваться на сторону сразу после обучения, особенно, если ему было комфортно до того, и затраты компании будут для него лишь дополнительным элементом мотивации.

А, следовательно, инвестиции в развитие персонала будут вашим вкладом в светлое будущее своей компании.


Автор: Сергей Гранько Источник: журнал "Компаньон"

Перейти до всіх новин